名家频道: 投稿专栏 / 课堂 / 热点 / 视频 / 战略 /

现在,恐怕没有几个手机企业过得比联想更忧心了。

5月份,由于中美贸易战的刺激,国内重新拾起2016年5G标准表决的关注度,关于联想“爱国”的口诛笔伐轮番上阵,联想疲于应对。甚至柳传志都不得不亲自上阵澄清这一事件。

事实如何,总有平静的那一天。但联想所忧心的却远不止于此,比如日渐式微的手机业务,经历数次战略、人事调整之后,联想移动丝毫没有“回春”的迹象。而遥想当年,联想曾短暂登上过国内手机销量榜首,也曾与其他友商一道将三星挤进other,但如今,联想却显得迷茫无助,未来前景也变得飘忽不定。

这一切从何而起?联想移动巅峰之后,谁该为此埋单?

1、战略短视的锅

6月5日,联想发布了一款新机——Z5。

时隔3年,刘军再次站在手机发布的舞台,心情激动,感慨颇多,他在发布会上表达了对用户的感恩,并称:一切将重生,一切关乎信任!他还特别强调,联想手机将成为智能物联的重要引擎之一,并借力PC客户群、销售服务网络继续前进,东山再起,但他也明白,“重新出发比2011年挑战更大”。

台上,三起三落的刘军言语凝重,拿着手里的Z5,眼中不乏热情,但也难掩其中的无奈。

这一次,“拿榔头都敲不醒”的刘军再次来到了联想移动的十字路口,正如杨元庆在3年前其离职时所说:“这次调整,无关乎责任,而关乎机遇。”刘军现在可能面临的是联想移动最后的机遇,但从本次发布的手机来看,刘军比以往要难的多。

发布会前,按照联想移动的宣传,Z5具备4TB粒子云存储空间、45天待机、95%屏占比、0电量30分钟通话……而到实际发布时,4TB粒子云是一块移动硬盘;0%电量通话半小时只是隐藏了电量;3300毫安电池显然无法待机45天;屏占比只有90%……

一时间,对于联想以“吓人”技术夸大营销的质疑之声纷起。

时至今日,Z5对于整个联想移动的非凡意义自无需赘言。根据联想集团的 2017/18财年财报显示,联想集团全球智能手机销量同比下跌7%,全球智能手机除税前经营亏损为4.63亿美元;在出国内出货量方面,2017年联想手机出货量仅为179万台,而华为则达到了10225万台,联想移动摔落谷底。

在此当口,有着良好口碑的Zuk系列无疑承担了联想移动重新回归一线手机厂商的重望,但在此之前,Zuk手机却一度消失了。

2015年4月联想集团旗下神奇工场正式独立运营。当时,神奇工场的CEO是被称为联想“消防队长”的陈旭东。联想的想法是在智能机互联网品牌盛行的时期,将Zuk所在的神奇工场做成一个互联网品牌。谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时,杨元庆说,联想用了30年做到150亿美元的公司,希望神奇工场也多借鉴。

常程曾经在接受媒体采访时如此阐述Zuk的品牌定位:联想是个国际化大公司,节奏慢一点;ZUK的生活环境是中国非常浮躁的互联网环境,瞬息万变,节奏快一点。这是最大的不同。

4个月后,ZUK的首款手机Z1发布,售价1799元。正式发售的当天,ZUK给的信息是4万台,几分钟售罄;两个月后,Z1手机销售量达到30万台。

但当Zuk开始获得市场认可时,联想移动却出人意料地将神奇工场收回。这实际上应了陈旭东的那句话:联想供应链和研发体系都给ZUK提供了很多帮助,包括美国实验室进行产品检测。想撇清关系,更多的是营销上的说法。

此后,神奇工场被纳入联想麾下,Zuk也在短短两年内被联想关闭了官网,直至今年才重新开放。

这一系列变动让被普遍看好的Zuk手机渐渐远离了人们的视线,与联想移动的整合更是让其彻底失去了在互联网渠道的影响力,联想移动以其比肩小米、荣耀的努力付诸东流。

如果熟悉联想的话,联想这样的产品策略便不会有何出人意料之感。不仅是产品策略,甚至在手机业务及品牌战略上,联想也前后摇摆,举棋不定。在2008年初手机业务出现亏损之后,联想集团曾将其以1亿美元的价格出售,不过,在2009年中国3G拍照发放之后,又以2亿美元将其回购。

当2010年推出的乐Phone没能取得预期成绩之后,“集团可能意识到精品的路线不可行,转而走向机海战术。”一位联想研发人员回忆。

此后,联想相继启用了A系列、P系列、K系列和S系列,以及后续的Vibe品牌,黄金斗士、乐檬、ZUK和Moto等。现在联想主推的则是Z系列Z5产品。

除了眼花缭乱,恐怕很难用别的词来形容联想移动近些年来的产品策略,少则几个月,多则两年,联想移动的产品线总是处于不断调整中,或许是为了适应瞬息万变的手机市场,又或许是为了追赶友商所造的各种潮流,联想移动在追赶一个又一个风口的同时,却不断错失更多的机遇,包括移动互联网手机和线下渠道变革。

联想一位前高管曾坦言,联想管理层为自己的自大和战略短视付出了沉重代价,也应该为此承担责任。

用联想的企业文化——“以客户为中心”来形容其产品策略应该颇为恰当,产品战略并没有长期规划,联想移动总是随着自己心意改变战略,如果更露骨一点,或许可以称之为短视、毫无战略可言。

但这又是为什么呢?

2杨元庆的喜好

“元庆是个不服输的人,有追求,有韧性,懂得建班子、定战略、带队伍。我们这个行业不管怎么说,现在依然是个大行业,有着足够的回旋空间。另外,联想集团是个国际企业,70%以上的业务发生在海外,有足够大的发展空间。我坚信有元庆的坚韧,有联想今天的文化,有你们这支战无不克的伟大队伍,我们的联想一定能够大展宏图,再一次一飞冲天!”2016年1月29日,在联想新春联欢会上,柳传志对CEO杨元庆如此评价。

严格来说,柳传志的评价是比较中肯的,在过去的近30年中,杨元庆屡次证明了柳传志的评价。但从另一个角度来说,杨元庆的两个瓶颈却将联想移动带上了一条荆棘之路。

联想集团的核心问题在于组织与产品,而这两点却恰恰是联想移动出问题的地方。其中,关于产品这一点,文中第一部分已经证明了联想移动在过去10年时间的产品策略确实存在问题,至于组织,杨元庆的表现也不甚佳。

柳传志的管理三部曲叫作:建班子、定战略、带队伍。在其正式“避位”之前,联想人才鼎盛,当时有郭为、朱立南、陈国栋、陈绍鹏等“18棵青松,54棵白杨”。

但这一传统到杨元庆手里却又是另一番模样。时任联想集团人力资源高级副总裁乔健2012年接受采访时曾说,联想集团高管离职率低于行业水平。但实际上,联想集团的高层变动幅度之大却令人咋舌:

联想集团CEO斯蒂芬·沃德,2005年12月辞职;

2007年5月23日晚,最后一次解说完联想集团财报,马雪征宣布她将从联想集团CFO的位置上离职;

联想集团CEO威廉·阿梅里奥,2009年2月5日,被宣布将在担任公司顾问至当年9月后离职;

2011年10月11日,联想集团确认高级副总裁陈绍鹏离职,并发表声明;

2015年6月1日,联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席刘军被宣布离职;

2016年11月,陈旭东调任,乔建负责MBG,同时宣布MOTO将成为联想唯一的手机品牌;

2017年5月16日,杨元庆发表内部信,召回刘军,让其担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁,领导中国平台及中国区个人电脑及智能设备集团(PCSD)业务。

联想管理层的频繁调整造成了两个最严重的后果,一是联想在战略上缺乏连续性,失去准确性,不具长远性;二是调整之下,联想的各级主管各自为政,相互不买账,不能形成合力。

为何联想集团和联想移动在短短数年间频繁易帅?难道不知“临阵换帅,兵家大忌”的么?其实,要追究这一原因,还得从杨元庆本人说起。

在联想,有一个默许的规则是,杨元庆是绝对的权威,这带来的直接结果就是下属只会投其所好,报喜不报忧。

2016年1月初,杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加 CES 电子展。在他所乘坐的达美航空航班上,座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》,早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博,杨元庆还进行了转发。

“好比杨元庆在前面扣动扳机,对着很远的墙壁开了一枪,下面的人上前找到子弹孔,画个圈,说这就是我们的策略。但过了一两年,可能杨元庆发现上一次没瞄准,再次扣动扳机,于是又换了新的策略。”

杨元庆有如此权威,在一定程度上与柳传志有莫大关系。

柳传志从联想集团退出后,基本上不再去干涉杨元庆的日常业务管理,他担心过多的干预会影响到杨元庆的成长与个人权威。收购IBM个人电脑业务、收购摩托罗拉智能手机业务等重大战略决策,不管柳传志内心是否认同,最后都给予了杨元庆支持。

懂得放权与用人不疑,原本是企业创始人最令人敬佩之处,但在客观上,柳传志的这一态度却带来了一定的副作用——杨元庆在组织人事上的优点和缺点都被无限放大。《中国企业家》杂志2013年对乔健的采访是这样描述杨元庆的:在乔健眼里,杨元庆的性格也在改变。“他开始变得包容。过去性子很急,一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合,他认识到每个人都是独立的,所以开始学习依赖团队 ,变得尊重每个人,不同的想法能耐心倾听。”

其实这句话反过来看,也同样有价值:杨元庆过去不依赖团队,不尊重个人,没有耐心去倾听不同的想法。只不过,现在他改变了一些。从最近几次联想移动的人事任免上来看,这个推断应该是成立的。

先来看最近几起人事任免的履历:

刘军,1993年毕业于清华大学自动控制专业,历任联想电脑公司研发部总经理、台式电脑事业部总经理、消费IT业务群主管高级副总裁、集团运作系统主管高级副总裁等职务。

陈旭东,1993年加入联想,历任大区销售经理、西北区总经理、商用市场部助理总经理、销售商务部总经理、质量管理部总经理、助理总裁。

乔健,1990年以文秘身份加入联想,95年调入杨元庆手下的销售部门,2002年转岗至人力资源管理,并在人力资源方向又工作了十年。

作为2011年之后联想移动三大掌舵人,刘军、陈旭东与乔健均可认为是“半路出家”,从未有过打磨产品、下沉手机市场的经验,其对于智能手机的认知与极客雷军等人相差甚远,更遑论其对产品上市节奏、产品成本、产品卖点等的拿捏,在智能手机市场的大漩涡中,他们纷纷败下阵来,也就在所难免。

其中乔健的失败最为典型,在其接手联想移动一年多的时间里,可能是出身于人力资源背景,她最主要的工作就是为联想移动重新搭班子,先后五位高管空降联想MBG:原三星通信研究所、产品研发高管姜震,原中国移动浙江分公司总经理虞杲,原中国电信终端公司市场销售部总经理朱涵,原中国电信终端总经理马道杰,原戴尔中国市场部总监、摩托罗拉中国品牌营销负责人陆旻轩。

但在其后不到一年时间,或许是由于联想移动的形势非常不乐观,被乔健非常倚重的马道杰突然辞职,再加上之前辞职的虞杲和处境微妙的姜震,乔健希望用一支空降部队重塑联想移动的计划基本宣告夭折。

马道杰之过?乔健之过?还是杨元庆之过?恐怕更多人的答案是后者。

2017年杨元庆不得不召回刘军担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁,但有人质疑杨元庆已经到了无人可用的地步,可能事实并非如此,但杨元庆的用人眼光和带队伍的能力却无疑是值得怀疑的。

3罪魁?祸首?

杨元庆说到底也只是联想的职业经理人。

他经营联想集团的一举一动无不印刻着柳传志的思路与方略——杨元庆只是柳传志的继承者与执行者,他的每一步失策,可以说已然先天注定。

时间回到1984年,这一年中科院计算所科研人员倪光南与中航深圳工贸中心、中关村信通公司合作,共同研制了联想汉卡,此时柳传志的联想公司负责汉卡的销售。在与中航深圳工贸中心、信通公司发生利润分配问题之后,联想为其补偿了6万元,却换来了倪光南与联想汉卡的产权。

联想公司由此起家,1985年4月到1987年12月,联想公司出售联想汉卡所得到的利润为1237.5万元;从1985年到1995年,联想公司出售联想汉卡的销售结束,十年中联想公司共销售联想汉卡16万套,联想公司不仅获得惊人的利润,还具备了宝贵的生产制造经验。此时的联想对技术的重视程度不亚于任何一家国内企业。

事情的转折发生在1994年,柳倪之争爆发,两者争论的焦点是“贸工技”与“技工贸”的路线问题。总工程师倪光南主张走技术路线,选择芯片为主攻方向;而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势,加大自主品牌产品的打造。柳倪之争后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。

争斗的结果是倪光南黯然退出联想。

实际上,这两种路线本无对错之差,甚至从中短期来看,“贸工技”的路线更容易在当时的中国取得成功,毕竟想从一穷二白的科技行业依靠技术积累起家,耗时之巨很难有企业承受得起,活下来才是第一要务。因此柳传志选择的是见效更快的“贸工技”路线,其本意是先要靠贸易挣钱,然后往上走进入工业制造,最后进入研发,进而形成反馈。

1995年,柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表名为《贸工技三级跳》的文章,将“贸工技”提至联想的战略高度。

从此,联想走上了利润为先、规模为先的道路,地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药均有涉足,殊不知这条道路与机会主义之间只隔着一层纱,事实证明,此后的柳传志与联想确实走上了这条路。

不可否认,柳传志的“贸工技”路线在当时国内大潮流之下更易成功,这种成功在2004年收购IBM时达到巅峰,这一年联想集团税前利润达到15年来最高的112750.70万美元。

湖畔大学教育长曾鸣曾问过柳传志一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”

但这样毫无目的的做大,却为联想后期的发展埋下了极大的隐患,这自然也包括联想移动。

由于转向“贸”的路线,联想集团在技术研发上便受到束缚,有人曾将联想与华为进行对比。2014年华为收入达到2800亿、研发投入405亿,研发支出占比14.46%;2015年华为收入3900亿,研发投入500亿,研发支出占比12.8%。而过去10年,联想研发支出占收入比从未超过2%,累计投入研发成本44.05亿美元,与华为2014年的研发支出的一半持平。在2016年,华为的研发投入更是首次超过100亿美元,高达764亿人民币。

这样一来,联想的投机主义就直接造成了三大后果:其一,收入持续增加的同时,技术积累缓慢,甚至在智能手机竞争激烈之际无法拿出高技术含量的代表性产品,只能求助于外部收购,或另立山头;其二,船大难掉头,杨元庆甚至柳传志本人任何意欲改变这一现状的举动,都会受到收入与利润的强烈掣肘,投鼠忌器;其三,联想移动人才匮乏,直接导致了联想移动找不到既有市场经验,又有技术背景的掌舵人,市场策略只能一变再变。

作为CEO,杨元庆自掌权以来就明白联想集团的这一软肋,掌权之后就立刻提出了“技术的联想,服务的联想,国际化的联想”的口号,力图消除“贸工技”的影响。在他的领导下,那些年联想的研发投入(包括联想研究院)不少,开发出了高性能计算机。

“杨元庆提高联想技术创新能力的决心是很明显的。”倪光南在2005年一次谈到联想时表示,“只是由于转向‘贸工技’带来约7年的延误,科技骨干流失,技术积累不足等原因,短期内还不能为联想提供新的利润增长点。”

倪光南没有说错,自2009年杨元庆第二次被任命为联想CEO之后,“联想的研发投入持续增长,当年我们研发投入2亿美元,此后每年都在增长,到2014财年已经在研发上投入12亿美元,在2015财年的前三季度也已经投入11亿美元。”杨元庆曾表示。实际上,2015年联想集团的研发投入达到了历史最高值——14.91亿美元。

也正是在这6年期间,联想移动适逢运营商渠道红利期,补贴份额高企,联想移动超过88%的手机业务经由运营商渠道获得,看起来,联想在研发上的投入得到了应有的回报。

但从2014年开始,运营商补贴消失,联想机海战术宣告失败,联想移动业绩大幅滑坡,在某次会议上,杨元庆说,现在需要的竞争力已经完全不同。“我去年跟你们说了几次,要醒一醒,我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒,你们太慢了,在错失机会。”

此后,联想显然把更多的精力放在了人事调整上,希望借此为糟糕的业绩带来转机,但与此同时,联想却放松了技术研发上的投入。

数据显示,联想移动2016/17财年研发投入为13.62亿美元,2017/18财年研发费用为12.74亿美元。与之相对应,2016/17财年联想移动收入同比下跌10%至77.07亿美元,2017/18财年联想移动总营收同比下降6%至72.4亿美元。

杨元庆对高额的研发投入逐渐失去了信心,转而将重点放在了刚收购来的摩托罗拉上。其实,这并不难理解,在联想的投机主义文化中,盈利与规模是经营企业的第一要义,当持续的投入得不到回报时,应激反应之下,必然是寻求改变,至于坚持既有战略,能换来多少利润?

因此,有人认为“联想始终是一家没有使命与愿景的企业”,这才导致了它投机主义盛行,导致了规模为先的发展模式,导致了人事频繁变动,导致了产品战略短视……但话又说回来,使命与愿景又是什么?这实际上只是虚无缥缈的东西,只是一个企业意欲展示给外界的形象,实际上对企业的发展作用有限。

企业创始人则完全不同,他是整个企业的灵魂,他的思维、性格、行为习惯都深刻影响着整个企业。回到联想本身,也许在1994年那场柳倪之争时,联想的未来便已注定是一个投机主义者,而杨元庆正是在这一大背景下成长起来的联想集团接班人,柳传志如此、大环境如此,担任CEO的十数年,杨元庆也只是在这一窠臼里摸爬滚打,再加上本人的一些性格、能力特点,都增加了联想集团的投机主义倾向。

可以说,只要投机主义不变,联想的未来或许只能靠“联想”了。

本文当手机不再需要联想 联想未来只能靠“联想”?由财经365首发,欢迎转载,转载请带上本文链接。
免责声明:财经365(www.caijing365.com)发布的所有信息,并不代表本站赞同其观 点和对其真实性负责,投资者据此操作,风险请自担。部分内容文章及图 片来自互联网或自媒体,版权归属于原作者,不保证该信息(包括但不限 于文字、图片、图表及数据)的准确性、真实性、完整性、有效性、及时 性、原创性等,如无意侵犯媒体或个人知识产权,请联系我们或致函告之 ,本站将在第一时间处理。关注财经365公众号(caijing365wz),获取最优质的财经报道!

上一篇:当手机不再需要联想

下一篇:没有了

发表评论
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价:
验证码:点击我更换图片
相关阅读
扫描左侧二维码
看手机移动端,随时随地看 股票 新闻
博聚网